6-6 懷抱理想在實務運作中求成長的創業家

 首頁 院友點滴 工研院小故事 Vol. 6 6-6 懷抱理想在實務運作中求成長的創業家

聲博科技經營的醫療器材,事實上就是鄭建華當年在工研院十年計劃中,第一、二期的主力分項。計畫分成四大方向,鄭建華負責醫學影像超音波、X光、核磁共振等部分。當時在工研院內做十年研究發展時,院方就已經規劃未來要落實到產業界發展,並且由計畫成員轉出到業界,所以當初所有計畫成員都有心理準備,這個計畫最後需以商品化為依歸。配合院內提供學習機會,從市場規劃、調查,到醫院使用者的需求,做了很完整的配套訓練。

鄭建華先生表示,在國外有許多輔導研究專案發展到產業的計畫。以美國為例,將一個產品的商品化過程分成明確的幾個階段:從face 0的構想實現; face 1的可行性評估;face 2的雛型機發展; face3的商品化;face 4的商業化,規劃得非常清晰。而工研院當初也跟隨這樣的模式,希望在院內完成最初雛形品的研製與開發,而在雛形品的開發當中,工研院其他單位也提供很多商品化與商業化的資訊,包括市場的規劃與整理。

一般人對工研人要跳到業界創業,其實都抱著很高的期待。因為這些人在知識領域 或是技術領域都是資優生,當資優生要親自來操作的時候,社會大眾對他們對產業帶來的影響或者研發的產品,都會給予很高的期待。但是這樣的期待對於像鄭建華這樣轉到產業界創業的工研院人,造成一種不小的壓力。主要原因是,雛形品跟商品之間有非常大的落差。國內產業界在商品化跟商業化的工作上,做的非常的多,也非常的落實。 但工研院的資源跟方向,在新構想的可行性評估與雛形產品的產生,中間的落差,並沒有去彌補。所以當工研人帶著他的雛形產品,要跳入產業界的時候,面臨到最大的問題就是:進入業界才發現,商品化跟雛形品中間,原來有這麼大的不同,這樣的差異造成資源運用方向差別,因此雙方的期盼產生很大的落差。萬一最後沒有達成商業化的目的,便會產生許多對雛型品的批評。工研人從研發走到商業之路上,在這點忍受了非常多的壓力與指責。鄭建華說,工研院所提供的任務是訓練一批人,能夠設法去落實一個想法, 將它從可行性的雛型產品當中,評估出值得產業投入的項目發展成商品。未來如果產業界跟工研院能夠更互相了解,彌補其中的鴻溝,對未來工研人出來創業,將會更有幫助,合作更愉快。

由於工研院必須提供國家產業發展的建議,或者指出趨勢方向。所以,工研人在產業的預見以及對未來的規劃上,比起不是從工研院出來的創業家,有更長遠的眼光。鄭建華認為,工研院有一個被人忽略的重要任務,就是必須替政府在產業白皮書上,做擬定及幕僚的工作。所以大部分工研院裡的計畫主持人,都必須接受一項任務,就是觀察下個世代世界性的產品、產業活動的走向。然後,根據這個走向的任務和目標,去擬定執行方案。從業界眼光來看,五年、十年太遠了,可是對工研院裡的每個執行者來說,經過多重的訓練之後,如何規劃未來五年十年就顯而易見了。同理,工研人的任務是:在執行各種專案當中,想辦法朝目標邁進。這也造成工研院研發人員,到業界的時候還抱持著很高的理想性,因為他總覺得遠方有一個目標可以去達成,而忽略了很多當下需要去解決的公司營運的一些基本問題。不過,也因為這樣的理想性,支持著工研院的人走出來,期盼在業界上有些突破。

因此,工研人很好的特質是具有遠見,以及對科技研發這件事情上的使命感。但缺乏直接到產業中,面對每天的日常運作的實務經驗。鄭建華先生認為工研人最缺乏的有兩個觀念:一個觀念是所謂的soft cash 和hard cash。例如烘製磁器,工研人只將研究做好,就是粗坯造型,可是還要經過很多的烘培,才能把這柔軟的粗坯,轉化成堅硬的器皿。也就是,工研人雖然有技術與執行能力,這屬於soft cash。但是必須要透過商場上考驗,客戶願意拿出hard cash出來,才能轉換成商品,而工研人對於hard cash的認知就較缺乏。

第二個是:在工研院裡面執行很多預算制度,他們知道每個案子都有一筆錢能夠使用。然而在業界,並非普遍執行預算制度,必須審慎的去看待每一筆支出。所以其中的差別,對新創業的工研人來說,會產生很大的差異。他們總預期隨時會有一筆錢,做為之後的開銷,可是在業界的公司卻沒有這筆預算預先存在。